『人材が不足している。』
この言葉を聞かない日はない。私が社会人になる前からずっとこの言葉は繰り返されているので、実感値を伴った信憑性を感じない。
例えばコンビニエンスストアの店員。これは人が不足しているのではなく、明らかに店数が多すぎる。その昔、田舎から都会に出てきたときにびっくりしたことは自動販売機の多さ。おかげで夜は明るいが、『電気代が大変そうだなぁ』なんてお気楽に考えていた。その裏には過当競争、自販機オーナーのしのぎを削るような運営苦労がある。一方でそこにものをおろしているベンダーや製造者は涼しい顔をしている。このような構造は健全とは言えないと感じていた。そのことと同じ構造がコンビニ業界でも起こっている。
さて、ではＩＴ人材についてはどうか？ 過去、人材不足を叫ぶ記事は何度も新聞を賑わせた。ただだんだんと確実にその質は変わってきている。どのように変わってきているのか、事実関係を調べてブログに記述していきたいと思っている。
『人材不足』を語る場合には、”どのような人材が期待されている？”、”どんな場面で？”、”どのくらい？”、”それは今？ それとも○年後？” 不足しているかを明確にしたうえで、”どのようにして補う？”、”どのようにして開発（育成）する？”という観点から押さえるべきだと考えている。
では、現在においてどのような人材が期待されているのか？ 以下、参考になりそうな記事からキーセンテンスを拾ってみた。
日経コンピュータ2019年11月14日号の特集「世界に通じるＡＩ人材の育て方」という記事があった。
日経コンピュータは2017年12月7日号の特集「勃発、AI人材争奪戦」で、AI人材が国内で約2万7000人不足しているとの試算を示し、供給するAI人材の質・量を高める必要があると訴えた。
日本政府も手をこまぬいているわけではない。2019年6月に閣議決定したAIに関する政策パッケージ「AI戦略2019」で、データサイエンスやAIを各専門分野に適用できる応用人材を年間25万人育成する計画を掲げた。
AI人材の供給力で、日本は圧倒的な劣位にある。日本企業はこの事実を直視し対策を打たなければならない。新卒一括採用に代表される現在の採用システムに頼っていては、質と量の両面で世界の企業に対抗できるAI人材を充足させることは到底できない。短期・中期・長期それぞれの観点から、これまでにない手でAI人材を採用、育成する必要がある。
また、日経ビジネスのオンラインゼミナールにはこのような記事があった。
企業人の戦略策定や実行の視点に立って、中国プラットフォーマーを取り上げながら、「プラットフォームはどう機能し、どうつくられるのか？」「プラットフォーム・モデルの限界はどこにあるのか？」「プラットフォーマーと伝統的企業との“競争と提携”の構造」を明らかにしていきたい。
「BAT（バイドゥ、アリババ、テンセント）はGAFA（グーグル、アマゾン・ドット・コム、フェイスブック、アップル）という米国のプラットフォーマーのパクリ」ともいわれてきたが、競争の激しい中国市場で磨かれた「顧客体験」と「テクノロジー」を武器に、今や決済などのインフラを輸出する側に回っている。
テンセントは創業以来、サービスやコンテンツ開発のイノベーション志向が強いとされてきたが、2010年代前半にエコシステム型企業への戦略転換を図った。それまで「人と人とをつなぐ」ことがテンセント・プラットフォームの基本的な機能だったが、形成してきた顧客基盤を生かして「人と企業をつなぐ」機能を強化したのだ。
中国では2000年前後からの「第1ステージ」においては、インターネット人口の増加を背景に、消費者を「集客」して、広告費などの形で企業に「販売」することが、プラットフォーマーの基本的な収益モデルだった。先行投資型でまずは顧客規模を確保する戦略は、投資家にも支持された。
テンセントの馬氏らは自社の戦略重点を「企業（Bサイド）の効率化・低コスト化、収益向上」にシフトすることを打ち出した。消費者（Cサイド）を接点に取引量を拡大する戦略から、企業（Bサイド）のエンパワーメント（能力拡大）に重点を置くことで事業の裾野を広げようとしたのだ。この変化を彼らは「互聯網下半場」と名付けた。
中国で「これからはTMDの時代」との声を聞く機会が増えている。「T」はAI（人工知能）を用いたニュースアプリ「今日頭条」の北京字節跳動科技（バイトダンス）、「M」は外食デリバリーなどの美団点評、「D」は配車アプリの滴滴出行を指す。バイトダンスは日本でも人気となった動画投稿アプリ「TikTok（ティックトック）」も手掛ける。滴滴出行はソフトバンクとの共同出資会社を通じて、日本でも配車サービスに乗り出している。
これから具体的に探っていこうと思う。
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