ファイザーといえば、ITSSの成功企業としてとても有名な組織です。人材育成のセミナーでは、理想と現実の落差をどのように埋め合わせていくべきかを力説していおり、多くの点で共感を得て、また参考になりました。また、ITSSをカスタマイズすることによりIT部門のみならず、技術や営業など広く適用していくことにより、ファイザースキル標準を作り上げようと奮闘している姿が印象的でした。
そのような人事部門でしたが、会社経営者側との意見はすりあわなかったように思います。この問題は、２つの構造が原因になっていると考えています。
１つは、海外会社と日本会社という構造。国民性の違いもありますが、生活環境やビジネス土壌などの要因から、戦略やスケジュール感覚などに違いが出てくるのは当然です。しかしこのような文化的な違いを理解する海外会社はほとんどないようです
もうひとつは、親会社と子会社という構造。親会社は子会社まで含めて様々な戦略を練っておくことが建前ですが、これがうまくいきません。親会社は子会社をお荷物と思ってしまう傾向が強いのかもしれません。都合が悪いことは子会社に押し付ける、良いところは親会社が持っていく。この姿勢が組織内部に少しでも残っていると、発展的な関係はいつになっても気付けません。
さて、ITSSの先駆として注目しているだけに、日本ファイザーの動向はとても気になります。
■内紛で社長解任のファイザー、労使対立解消へ生え抜き日本人を起用［日経ビジネス］
ファイザーの日本法人では、人員削減を巡って昨年11月から労使の対立が続き、社内が紛糾していた。そうした中、2月中旬に親会社のカレン・ケイトン副会長が急遽来日。2月20日に前社長のソーレン・セリンダー氏（51歳）ら日本法人幹部4人の更迭と岩崎氏の社長就任を発表した。
■ITSSを採用して、IT部門の活性化と業務最適化を推し進める［CIO Magazine］
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