ちょうど去年の今頃、PMPを受験して取得しました。
私の勉強方法は、新しい知識をPMBOKから得ることと、その知識を自分の経験や信条・理論的背景と結びつけることをでした。マネジメントは知識やスキルだけでできるものではなく、現場から得る経験がなければ無味乾燥なものになります。
”現場から得る経験”とは、自分がマネジメントした経験だけではなく、マネジメントされたときの経験や誰かのマネジメントを見ていたときに感じたことが、どれだけ自分のこととしてとらえることができるかがキーなのではないでしょうか。
知識が豊富で口の達者な人が増えました。一方、人当たりは良いけど頑固で周囲を受け入れない人も増えました。マネジャが受容的でなければ、周りの人はどうなってしまうのでしょう。頑固であるということは、自己認知が薄く、結果として自分を改革する意識が足りない人ともいえるでしょう。相手の真意を理解しようとせず、すぐに反論して持論を展開する。
ちょっと強いトーンになりますが、自分の思いを述べます。
マネジャという役割意識を勘違いしているのではないでしょうか。人に仕事をしてもらう立場にあるマネジャが目の前の仕事ばかりで、人のことを考えなかったらみんなが不幸になります。自らを”プレイングマネジャ”と呼んで逃避する行為は絶対に許されるべきものではありません。
イヤならマネジャを辞めればいいだけです。自分で選択することですから。
■【重要】9月の試験予約は9月7日より前に
背景としては、同会場で行われるTOEFL試験の制度変更による受験者数の増加、及び、PMP試験の2000EXAMの受験可能期間が満了することによる受験者数の増加が挙げられます。
■ＩＴ革新マネジメントの構築と定着化へ３つのポイント
※PDF形式ファイルへのリンクです。ご注意ください。
昨今、ＩＴ投資テーマの傾向として、「顧客対応力の向上」や「基盤システムの再構築」など、ＩＴ投資による経営成果を把握しづらいテーマが増えています。また、「事業／地域横断に展開するテーマ」や「社員の情報活用力の向上」など、オーナーが不明確なテーマ、さらに「事業のグローバル展開への対応」など巨額のＩＴ投資を伴うテーマが増えていくと予想されます。このような状況のもと、３つの問題点が考えられます。
これまでの特集では、「ダイバーシティ」（組織における人材の多様性）が企業に何をもたらし、それがどのような意味を持つのかを中心に取り上げてきた。ダイバーシティ・マネジメントは、優秀な人材の確保やCSRの視点からのみ論じられるべきものでなく、成長を続ける企業にとって不可欠な人材戦略である。
では、企業はどのようにダイバーシティ・マネジメントに取り組めば良いのか？これを実現しようとするとき、どのような困難が待ち受けているのか？さらに、私たちはどうすればこれを克服できるのか？本稿では、このダイバーシティ・マネジメントという新しい戦略への転換を進めていく上で、避けられない課題と留意すべきポイントに触れていきたい。
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